Zwischen Datenkultur und Kulturwandel: Wie Verlage die digitale Transformation meistern

Vor welchen Herausforderungen steht die Verlagsbranche heute in erster Linie?

Wenn ich auf die Branche blicke, kristallisieren sich derzeit fünf zentrale Herausforderungen heraus.

Die erste betrifft den zunehmenden Relevanz- und Aufmerksamkeitsverlust. Verlage konkurrieren nicht mehr nur untereinander, sondern dauerhaft mit Social Media, Streaming-Diensten und digitalem Micro-Content um die Zeit der Menschen. Wie deutlich diese Verschiebung inzwischen ist, zeigt die aktuelle JIM-Studie 2025: Nur 14 Prozent der Zwölf- bis 19-Jährigen lesen täglich in einem gedruckten Buch, während die tägliche Bildschirmzeit am Smartphone bei 231 Minuten liegt. Das Buch ist damit längst nicht verschwunden, aber es kämpft im Tagesrhythmus junger Menschen um eine Aufmerksamkeit, die strukturell an visuelle, algorithmisch kuratierte Formate abwandert.

Damit eng verknüpft ist die zweite Herausforderung, die Disruption durch Künstliche Intelligenz. Generative KI greift tief in etablierte Verwertungslogiken ein: Unautorisiertes Content-Crawling bedroht das Urheberrecht, Auffindungs- und Suchprozesse verändern sich radikal und Verlage müssen in kurzer Zeit neue Lizenzmodelle sowie eine Strategie zum Schutz ihrer Datenhoheit entwickeln.

Auf diese strukturellen Verschiebungen trifft drittens eine wirtschaftliche Verunsicherung durch erodierende Margen und anhaltenden Kostendruck. Hohe Papier-, Druck- und Logistikkosten treffen auf eine ausgeprägte Preissensibilität der Endkunden, die sich in der aktuellen konjunkturellen Lage eher verstärken wird.

Verschärft wird diese Lage viertens durch eine zunehmende Prozess- und Marktfragmentierung. Print, E-Book, Audio, Print-on-Demand und neuerdings KI-Schnittstellen müssen parallel bedient werden, was die operative Komplexität deutlich erhöht, während interne Abläufe oft noch von analogen Silos bestimmt werden.

Fünftens und grundlegend kommt der personelle Umbruch der Branche hinzu. Im Zentrum steht die Frage, wie Verlage zu attraktiven Arbeitgebern für junge Talente mit hoher Technologieaffinität werden. Diese haben die Wahl zwischen Verlagen und einer Vielzahl anderer Branchen, die digitale Kompetenz oft deutlich sichtbarer fördern und vergüten. Wer sie gewinnen will, muss mehr bieten als eine offene Stelle. Notwendig ist ein Umfeld, in dem technologiegetriebene Ideen tatsächlich Gehör finden, in dem Verantwortung früh übertragen wird und in dem Hierarchien nicht zum Hindernis für Gestaltungswillen werden. Letztlich entscheidet dies über die Zukunftsfähigkeit der Verlage.

Wie kann Technologie Verlagen helfen, diese Herausforderungen zu meistern?

Technologie hilft dort am meisten, wo sie Verlage von Fleißarbeit befreit und Entscheidungen mit besseren Daten unterfüttert. Ganz konkret geht es dabei um automatisierte Metadatenanreicherung, KI-gestützte Übersetzung und Lektoratsunterstützung sowie um Produktionsworkflows, die Print, E-Book, Audio und barrierefreie Formate aus einer Quelle bedienen. Nicht zuletzt geht es um Analytics, die tatsächlich in Programmentscheidungen einfließen, statt nur im Reporting zu versanden. Der eigentliche Hebel liegt jedoch weniger in einzelnen Tools als in der Bereitschaft, Prozesse permanent zu hinterfragen und zukunftsgerichtet zu gestalten.

Die meisten Verlage haben mehr vielversprechende Technologieprojekte, als sie realistisch mit Personal ausstatten können. Was entscheidet meist darüber, ob ein Projekt vom Pilotstadium in die Produktion übergeht – das Budget, die Kompetenzen, die Datengrundlagen oder die Bereitschaft der Organisation?

Wenn die Bereitschaft und Offenheit für Neues in der Organisation verankert ist, sind Personalengpässe in der Regel nicht das Problem, zumal die meisten Technologieprojekte nicht ausschließlich innerhalb der Organisation realisiert werden, sondern in ein breiteres Umfeld mit Unterstützung externer Partner eingebettet sind. Der Übergang vom Pilotstadium in den Verlagsalltag scheitert eher daran, dass die Anpassung der Abläufe im Tagesgeschäft die Mitarbeit vieler Menschen im Verlag erfordert, die sich nicht genug abgeholt fühlen bzw. Veränderungen ihrer Abläufe und Zuständigkeiten grundsätzlich skeptisch gegenüberstehen. Wenn dann auch noch der Rückhalt von oben, also von der Geschäftsführung, nicht eindeutig ist, wird es schwierig mit dem Übergang vom Projekt in den Verlagsalltag. Leider werden in einem solchen Umfeld viele ambitioniert gestartete Projekte immer kleiner, bis sie kaum noch transformierende Wirkung entfalten.

Daneben sind langfristig angelegte Datengrundlagen von grundlegender Bedeutung für das Gelingen von Technologieprojekten. In der Verlagswelt gibt es eine erhebliche Bandbreite im Bewusstsein für die Bedeutung von Datenmanagement. Diese reicht von Häusern, die Metadaten, Rechteinformationen und Nutzungsdaten seit Jahren konsequent pflegen, bis zu solchen, die diese Themen als lästige Pflichtübung behandeln. Diese Einstellung birgt Gefahren: Ein Pilotprojekt zu KI-gestützter Personalisierung oder automatisierter Metadatenanreicherung funktioniert in der Entwicklung wunderbar mit einem sauber kuratierten Testdatensatz. Im Verlagsalltag aber wird es schwierig, wenn die Produktionsdaten historisch gewachsen, inkonsistent gepflegt oder über verschiedene Systeme verteilt sind, die nie füreinander gedacht waren. Datengrundlagen lassen sich nicht kurzfristig für ein einzelnes Projekt herstellen; sie sind das Ergebnis jahrelanger Disziplin. Verlage, die jetzt erst anfangen, in Datenqualität zu investieren, zahlen einen Aufpreis für jedes einzelne Technologieprojekt, das sie damit verbinden wollen. Demgegenüber können Häuser mit etablierter Datenkultur ihre Piloten deutlich schneller und günstiger in die Produktion überführen.

Budget und Kompetenzen sind notwendige Voraussetzungen für den Erfolg von Technologieprojekten, aber wirklich gelingen werden diese nur in Organisationen, die bereit sind, Verantwortlichkeiten und Abläufe tatsächlich zu verändern und eine Datenbasis zu schaffen, die diese Veränderung technisch trägt.

Leser:innen und Käufer:innen gelangen zunehmend über KI-Assistenten statt über Suchmaschinen oder Handelsplattformen zu Ihnen. Inwiefern verändert das die Investitionsentscheidungen in Verlagen – den Inhalt selbst, die Metadaten und die Struktur drumherum oder die Lizenzbedingungen, unter denen er verbreitet wird?

Alle drei genannten Bereiche sind betroffen, aber in unterschiedlichem Tempo. Am schnellsten verändert sich der Umgang mit Metadaten und Struktur: Wenn ein KI-Assistent Inhalte zusammenfasst, empfiehlt oder zitiert, entscheidet die maschinenlesbare Struktur eines Titels darüber, ob er überhaupt als vertrauenswürdige Quelle erkannt wird. Aus Verlagssicht bedeutet das, dass Themen wie saubere Metadaten, Schema-Auszeichnung oder konsistente Werkidentifikatoren grundlegend für die Auffindbarkeit der Titel sind. Mittelfristig verändert sich der Inhalt selbst: Werke, die sich gut zusammenfassen oder in Ausschnitten zitieren lassen, gewinnen an Sichtbarkeit, was Verlage bei Konzeption und Aufbereitung zunehmend mitdenken werden. Am langsamsten, aber am folgenreichsten, verändern sich die Lizenzbedingungen. Hier entstehen gerade erst die Standards und Verhandlungsmechanismen, unter denen Verlage bestimmen, ob und wie ihre Inhalte für Training und Antwortgenerierung genutzt werden dürfen. Zu diesem Komplex eine klare Position zu beziehen, ist Aufgabe der gesamten Verlagsbranche.

Strukturierte Inhalte, saubere Metadaten, barrierefreie Produktion: Nichts davon ist für den Kunden sichtbar, und alles davon ist eine Voraussetzung für fast alles andere. Wie lässt sich intern der Bedarf an einer Infrastruktur, die keine unmittelbaren Umsätze verspricht, begründen?

Indem man die technologische Infrastruktur nicht als Kostenfalle, sondern als Voraussetzung für den Erfolg des gesamten Programms darstellt. Die wirksamste Begründung ist selten abstrakt („saubere Daten sind wichtig“), sondern zeigt konkret, was ohne diese Infrastruktur nicht möglich ist. Beispiele sind die verlässliche Auffindbarkeit der Verlagstitel in KI-gestützten Suchsystemen, skalierbare Barrierefreiheit oder eine effiziente Mehrfachverwertung der Titel in verschiedenen Formaten. Investitionen in die technologische Infrastruktur sollten daher im Verlag nicht nur als eigenständige Projekte beworben, sondern an sichtbare, umsatzrelevante Vorhaben gekoppelt werden. Dann wird die Infrastruktur zur Voraussetzung des Erfolgs anstatt zu einer Ausgabe ohne erkennbaren Nutzen.

Jede technologische Entscheidung ist auch eine Personalentscheidung. Welche Stellen sind im Verlagsbetrieb mittlerweile wirklich schwer zu besetzen? Lässt sich dieses Problem durch Neueinstellungen, durch Umschulung der bestehenden Mitarbeiter oder durch den Einsatz von Tools, deren Betrieb weniger Fachwissen erfordert, am besten lösen?

Tools mit niedrigerer Bedienschwelle helfen, den Druck kurzfristig zu senken, ersetzen aber nicht den Aufbau echter interner Kompetenz. Am schwersten zu besetzen sind Rollen an der Schnittstelle zwischen Verlagsgeschäft und Technologie. Reine IT-Spezialisten von außen bringen oft nicht das Verständnis für die Besonderheiten des Verlagsgeschäfts mit, während reinen Verlagsmenschen oft die technische Tiefe fehlt. Der erfolgversprechendste Weg ist eine Kombination aus gezielten Neueinstellungen an wichtigen Schlüsselpositionen, verbunden mit systematischer Weiterbildung der vorhandenen Belegschaft, damit das Fachwissen im Haus verankert bleibt.

Die Weiterbildung der Belegschaft muss ganzheitlich und nachhaltig erfolgen. Auch und gerade die technologiefernen Mitarbeitenden brauchen ein Grundverständnis dafür, wie KI-gestützte Prozesse funktionieren und wo sie im eigenen Arbeitsalltag ansetzen. Das gelingt nicht durch eine einmalige Schulung, sondern indem man Menschen in eine aktive Rolle bringt. Neben regelmäßigen Workshops geht dies vor allem durch die gezielte Übertragung von Aufgaben, die tatsächlich in die technologische Entwicklung des Verlags einzahlen. Wer selbst an einem kleinen Baustein mitwirkt, entwickelt ein ganz anderes Verständnis und eine ganz andere Akzeptanz als jemand, der nur informiert wird. So wird Technologiekompetenz nicht zur Domäne weniger Spezialisten, sondern zu einer Fähigkeit, die sich durch die gesamte Organisation zieht.

Verlage können heute fast jede Funktion selbst aufbauen, kaufen oder mieten, und zunehmend bedeutet die Option „Mieten“, dass man von einer Handvoll sehr großer Anbieter abhängig ist. Wo ziehen Sie die Grenze zwischen dem, was intern bleiben muss, und dem, was Sie getrost auslagern können?

Verlage müssen mehr denn je eine klare Definition dessen haben, was ihre inhaltliche und strategische Identität ausmacht. Als Faustregel gilt, dass alles, was unmittelbar mit diesem strategischen Kern zu tun hat, also z. B. Programmentscheidungen, die Beziehung zu Autor:innen oder die Deutungshoheit über die eigenen Daten und Metadaten, intern bleiben muss, selbst wenn die Werkzeuge dazu extern eingekauft werden. Auslagern können Verlage dagegen alles, was standardisierbar ist und bei dem Wechselkosten überschaubar bleiben. Hierzu zählen u. a. der Buchdruck, viele Aspekte der Distributionslogistik oder die Basis-IT-Infrastruktur. Die eigentliche Gefahr sehe ich weniger im Outsourcing an sich als in der Abhängigkeit von wenigen großen Plattformanbietern, bei denen Verlage die Kontrolle über ihre eigenen Daten und Kundenbeziehungen verlieren. Deshalb sollten Verlage Funktionen mieten, gleichzeitig aber die Datenhoheit behalten und sicherstellen, dass ein Anbieterwechsel technisch und vertraglich tatsächlich möglich bleibt. Ansonsten baut sich schleichend eine irreversible strategische Abhängigkeit auf.